제 글을 보시는 분들 중에는 중소기업에 근무하는 분이 대부분이고 제 글 내용도 주로 중소기업에 관한 것들이 많습니다. 그런데 대기업에 근무하시는 어느 팀장님이 대기업에 관한 글도 좀 보내달라는 요청이 있었습니다. 사실 글 내용은 대기업이나 중소기업 구분이 없습니다, 모두 다에게 해당되는 것들입니다만 오늘은 대기업에 관한 글을 하나 써 봅니다. 저도 근무했던 경험을 살려 되돌아 봅니다.
제가 하는 주업이 IMC(Integrated Marketing Communication)입니다. IMC의 핵심 2대 분야가 브랜드(brand)에 관한 ROI(Return On Invest)를 측정하는 ROBI와 고객(customer)에 대한 ROI를 측정하는 ROCI 입니다. 즉 브랜드나 고객에 대한 각종 활동이나 투자대 효과를 측정하겠다는 겁니다.
제가 일을 하면서 자주 인용하고 좋아하는 말이 있습니다. Peter Drucker가 말한 것으로 “측정 할 수 없으면 관리 할 수 없고 관리 할 수 없으면 개선 할 수 없다”라는 것입니다. 그동안 경영에 관한 ROI는 철저하게 관리하고 측정도 해 왔습니다. 그러나 오늘날 입으로는 기업의 가장 중요한 활동이라고 말하면서도 정작 마케팅에 대해서는 이런 ROI 측정에 대해 전혀 무지하고 관심도 없었습니다. 이제 이 중요한 마케팅활동에 대한 투자대 효과의 측정 개념을 가져야 합니다. 굳이 피터 드러커의 말을 인용하지 않아도 측정 -> 관리 -> 발전이라는 등식으로 정립되어 있어야 합니다.
그럼 왜 그동안은 측정을 할 수 없었을까요? 당연히 측정을 하려는 생각도 없었고 측정을 하기 위한 방법이나 툴도 없었기 때문입니다. 회사 경영에 전반에 관한 ROI 측정의 기준 값이나 방법론이나 노하우는 갖추고 있었지만 회사를 존재하게 하는 고객이나 브랜드에 대해서는 전혀 그렇지 못하면서도 발전해 왔다는 것입니다. 어떻게 보면 마케팅의 정 반대 현상, 인터널(경영관리 ROI)은 잘했지만 익스터널(마케팅 ROI)은 전혀 하지 못하고 있었습니다. 이제 이 마케팅 ROI에 관한 관심을 가질 때가 되었습니다. 왜냐하면 고객과 브랜드에 관한 중요성과 비중이 점점 커지는 마케팅시대로 변하하고 있기 때문입니다. 과학적인 마케팅 ROI 측정이 앞으로의 기업 성공의 가늠자가 될지도 모릅니다.
마케팅에 대한 ROI 측정의 첫 단계는 경영의 ROI와 다르지 않습니다. 제로베이스의 측정을 하던가 아니면 예년의 기준 값과 비교해 경제 상황과 변화에 맞게 목표를 세우고 연말에 측정하는 그것입니다. 이 측정의 기초가 바로 전략 수립입니다. 올해는 고객의 양적 기대치(고객 수)와 질적 기대치(만족도)를 어떻게 세우고 어떻게 달성할 것인가를 정하고 브랜드에 관해서도 마찬가지로 전략을 수립해 목표를 정하고 연말에 평가를 하면 됩니다.
제가 늘 전략 수립이 우선이고 강조했던 이유가 여기에 있습니다. 전략 수립과 목표가 없는 마케팅커뮤니케이션 활동은 절대 그 효과나 성과를 측정할 수가 없기 때문입니다. 그러나 말처럼 쉽지 않은 것이 현실입니다. 경영 ROI 처럼 오랜 기간의 경험이나 노하우도 없을 뿐 더러 평가나 측정의 기준 값을 만들기도 쉽지가 않기 때문입니다. 더욱이 중소기업이 이런 전략을 수립해 시행한다는 것도 현실적으로 매우 어려운 과제입니다. 제가 6년전 처음 이 분야의 일을 하고자 했을 때 다른 기업 평가지수처럼 이 기업의 ROCI 지수는 얼마이고 저 기업의 ROBI 지수는 얼마인지를 측정해 좀더 과학적이고 효과적으로 마케팅 커뮤니케이션 활동을 생각했었지만 7년이 된 지금도 하지 못하고 있습니다. 현실적인 벽 때문입니다.
이제 우리 기업들도 브랜드나 고객에 대한 투자 대 효과를 측정하는 전략을 수립하고, 목표를 세우고, 측정하고 관리해야 합니다. 그 첫 번째 투자가 바로 IMC 전략의 수립이며 IMC 측정을 위한 지표의 설정입니다. 이것이 우리 기업들을 선진화하고 세계화하는 기초가 됩니다. 대기업들이 먼저 측정의 지표를 만들고 시행하면서 경험치를 쌓고 이를 중소기업도 따라하게 해야 합니다.
측정(measurement)의 기본은 그 정의부터 세워야 하는 것이며 또 그것을 비교할 만한 기준을 만드는 것입니다. 처음부터 이렇게 하기는 어렵기 때문에 정확한 기준은 만든다는 생각보다는 최초로 우리만의 지표를 만든다는 생각으로 실행을 하면 됩니다. 지금까지의 고객과 브랜드에 대한 투자를 분석해 보고 그 대강의 성과라도 찾기 위해 지금의 현실을 분석해 본다면 앞으로의 성과 측정의 틀은 만들 수 있습니다. 현재 우리 고객이 얼마이고 인당 매출이 얼마이며 이를 관리하기 위해 연간 어느 정도의 비용이 투자되는지부터 파악해야 하고 우리 회사의 브랜드 가치가 얼마이고 우리 상품 브랜드의 가치가 얼마인지 파악해서 그동안 투입되었던 비용을 분석해 보면 이 또한 대강의 기준치라도 만들 수가 있게 됩니다.
이 브랜드와 고객에 대한 투자 효과 측정이 대기업 마케팅홍보 부서에서 시도해야 하는 과제가 되어야 합니다. 지금처럼 연간 활동의 양적 측정이나 하면 영원히 지원부서로 존재하게 되고 따라서 회사가 경영 어려움이 처할 때 마다 가장 먼저 사람과 예산을 줄이는 부서로 존재하게 되는 것입니다. 이제 마케팅홍보 부서도 과학적이고 합리적인 활동과 투자를 할 때가 충분히 되었습니다. 고객 한 명이 우리 기업이나 상품에 어떻게 기여하는 지를 수치로 보여주고 이를 발전시키기 위해서는 어떤 투자와 어떤 활동을 해야 하는지를 보여주어야 합니다.
측정은 피터 드러커가 말한 것처럼 꼭 관리를 위해서만 필요한 것이 아닙니다. 앞으로 생길지도 모르는 일이나 위기에 대한 예측(prediction)을 하는 것에도 꼭 필요합니다. 이렇게 된다면 최초 전략 수립시점부터 올해 마케팅 커뮤니케이션 활동을 어떻게 계획하고 진행 효과는 어떻게 측정할 것인지가 가능하고 목표 대비 실적의 갭, 전략 프로젝트의 범위, 시점, 투입 예산 등에 대한 측정을 할 수 있습니다.
ROBI나 ROCI가 당장은 실행과 성과가 어렵지만 경영 ROI처럼 수익성(자기자본 수익률, 영업이익률, 순이익률), 성장성(매출액, 순이익, 영업이익), 안정성(부채, 회사 발전, 노조문제) 등을 추구하는 측정가능한 마케팅 커뮤니케이션이 경영이 되어야 하고 이를 기반으로 예측가능한 경영을 할 수 있으며 결과적으로 지속 가능한 기업이 될 것입니다. 이래서 IMC의 선구자적 대기업의 역할이 필요한 것입니다.
이 글과 관련있는 글을 자동검색한 결과입니다 [?]
