수치 목표보다는 그 본질을 보라

저는 개인적으로 오스트리아 출신의 경영학자(전공은 법학입니다만 GM의 컨설팅 결과를 바탕으로 쓴 '기업의 개념'이란 저서를 통해 현대 경영학의 거장으로 인정받았습니다) 피터드러커를 매우 좋아합니다. 그의 책들을 통해 관리와 측정에 대한 확고한 생각을 배웠기 때문입니다. 특히 그가 한 말인

측정 할 수 없으면 관리 할 수 없고 관리 할 수 없으면 개선 할 수 없다라는 말은 늘 세기며 실천하려고 노력하고 있습니다.

 

그래서 일을 할 때 늘 MBO(Management by Objectives, 목표에 의한 관리)라는 개념을 가지고 접근을 합니다. 목표는 항상 1) 구체적(Specific) 2) 측정가능(Measurable) 3) 달성가능(Achievable) 4) 현실적(Realistic) 5) 시간고려 (Time-related)를 해서 세워야 합니다. 이것을 첫 글자만 따서 SMART 목표설정 방법이라고 합니다. 쉽게 말하면 목표(Object)는 정해진 시간 안에 얻으려는 것을 명확하게 만들라는 것입니다

 

한편 목표 설정뿐만 아니라 그 관리에도 원칙이 있어야 합니다. 1) 조직의 목적과 목표가 일관성이 있을 것 2) 각 구성원들의 구체적인 목표를 만들 것 3) 구성원이 모두 참여하는 의사 결정을 할 것 4) 목표 달성 기한을 명확하게 할 것 5) 성과평가 내용과 그 피드백을 꼭 제공할 것 등입니다.

 

어떤 일을 하는데 이처럼 명쾌하고 확실한 것이 있을까요? 저는 지금 모 공공기관의 주민 만족을 위한 일종의 주민만족 시스템을 구축하는 일을 하고 있습니다. 따라서 당연히 여기에도 이런 원칙을 세워놓고 업무를 순차적으로 진행을 합니다. 가장 먼저 이 업무를 진행하는 주체의 명확한 주제 파악과 목표의식을 심어주어야 하며(internal marketing) 다음으로 이 주체들이 목표 대상인 주민에게 주고자 하는 것과 얻고자 하는 것이 무엇인지를 명확하게 파악하고 달성 기한과 달성도에 대한 목표를 만들게 합니다(external marketing). 이런 유형도 통합 마케팅커뮤니케이션입니다.

 

저는 내부의 목표 달성을 위해 먼저 늘 하는 방법론 중의 하나인 내부 마인드 설문 조사를 실시했습니다. 100여명을 대상으로 했으니 신뢰성과 오차는 인정할 만한 수준이라고 보았습니다. 그런데 이 설문을 모아서 분석을 하다 보니 제가 당초 생각했던 것과는 차이가 있어 순간 당황을 했습니다. 몰론 큰 틀에서는 크게 다르지 않았지만 세부적인 몇몇에서 큰 의식차이를 나타냈습니다. 이 세세한 차이가 어찌 보면 문제의 핵심일 수도 있어 다시 정밀하게 내용을 보았습니다. 그리고 그 차이의 원인을 명확하게 밝혀낼 수 있었습니다. 그 차이는 바로 그 문제의 핵심을 담당하는 부서인가 또는 본질을 정확하게 알고 있는가 였습니다. 그래서 사전에 그 보안장치를 만들어 놓고 진행을 했던 것인데 다행이었습니다.

 

선거에서 브래들리 효과(Bradley effect)라는 말을 많이 들으셨을 겁니다.와일더효과(Wilder effect)라고도 부르는데 1982년 미 캘리포니아 주지사 선거에서 당시 민주당 흑인 후보였던 토머스() 브래들리가 공화당 백인 후보 조지 듀크미지언(George Deukmejian)과의 사전 선거 여론조사에서는 항상 앞서 갔으나 실제 선거 결과는 반대로 나타났다는 것입니다. 저는 이런 현상에 대해 나름의 고민을 가지고 있어 제가 비슷한 여론조사나 설문 조사에서는 늘 그 보안장치를 만들어 놉니다.

 

브래들리 효과에서처럼 일부 유권자들은 자신의 인종적 편견을 숨기기 위하여 거짓으로 응답을 했고 아직 결정하지 못했다고 응답을 미루었고 더욱 중요한 사실은 출구조사에서 까지도 자신이 선택한 내용을 상반되게 답했다는 사실입니다. 이해는 하지만 결과에서는 상상할 수 없는 오류를 만들어 내기에 사전에 명확하게 하지 않으면 정말 큰 일이 날 수가 있습니다. 따라서 설문이나 여론조사는 이런 오류를 검증하기 위해 사전에 치밀하게 질문을 만들어야 하며 같은 류의 질문을 상호 어긋나게 응답하는 경우는 응답의 진실성을 의심하고 분석에서는 제외해야 합니다. 또한 이를 보강하기 위해 직접 대면 인터뷰를 하기도 합니다.

 

이번 업무 추진에서도 이런 설문 응답의 진실성 또는 명확하게 모르고 응답하는 내용에 대해 1:1식의 대응을 했다면 그 결과는 오류가 있었을 거라고 생각됩니다. 즉 이런 것입니다. A라는 일을 추진하면서 A를 모르는 부류의 응답과 반대로 정확하게 아는 부류의 응답을 똑같이 판단하고 결과에 반영한다면 이는 옳은 분석이 아니라는 것입니다. 잘 모르고 응답한 내용을 똑같이 1:1의 결과로 처리하면 브래들리 효과와 같은 상황이 또 발생을 하는 것입니다. 하지만 전 아직도 이런 오류적인 여론조사나 설문을 하는 것을 많이 봅니다. 그리고 그 분석 결과를 가지고 마치 정답인양 추진해 실패를 하는 경우도 봅니다. 옳은 방법도 추진도 아닙니다.

그래서 설문이나 내용은 매우 복잡하고 요식적인 내용이 들어 있다고 해도 주체자가 의도하는 내용은 아주 간단하고 명료해야 합니다. 예를 들면 3M이 고객만족도 조사를 할 때 하는 아주 간단한 3가지 질문이 그것입니다.  저희 회사제품에 완벽하게 만족하십니까?

② 저희 제품을 주변에 권하실 의향이 있으십니까?

③ 저희 회사 제품을 재 구매하실 의향이 있으십니까?     

 

얼마나 간단하고 명료합니까. 주체자가 얻고자 하는 내용을 쉽고 간단하게 물어봅니다. 다른 회사의 고객만족 설문 조사와는 확연하게 차이가 납니다. 이런 고객만족도 조사 방법론(순수 고객 추천지수, Net Promoter Score)이 최근 각광을 받고 있으며 그 정확도도 실제와 차이가 없다고 합니다.

 

어떤 일이나 최초 전략 수립을 하고 합니다. 하지만 그 전략 수립의 근거가 되었던 기본 데이터가 잘못되었다고 한다면 그 결과는 뻔합니다. 브래들리 효과처럼 말입니다. 우리 속담에 첫 단추를 잘 꾀어야 한다는 말과도 다르지 않습니다. 아무리 멋지고 전략과 목표라도 처음 단추를 잘못 채우면 망가지는 것처럼 처음 시작을 잘해야 합니다. 그것은 오류에 대한 인정과 그 보안장치를 마련하는 것입니다. 그것은 그 일을 처음 시작하는 사람에게 있고 그 책임도 최초의 추진자에게 있다는 사실을 명확하게 인지해야 합니다. 그 사람이 사장이던 임원이던 담당자이던 다 마찬가지입니다.


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