이젠 내부를 마케팅하라 짧은 글, 짧은 생각

지난 주 일간지와 시사잡지 등에는 작은 출판사의 하루 6시간 근무제에 관한 기사들이 넘쳐났습니다. 1 8시간 근무가 통용되고 있는 노동시간의 상식적 파괴라는 대단한 반응들이 있었던 것입니다. 이 제도를 시행한 보리출판사의 윤구병대표의 생각은 노동자 삶의 질 향상이 기업의 성과로 이어진다고 생각하고 있는 것 같습니다. 이런 CEO의 생각은 이미 오랜 전부터 우리나라에 시행되고 있었음을 우리는 잘 알고 있습니다. 바로 문국현대표의 유한킴벌리 사례에서 성공의 사례를 보았습니다.

제가 11년째 나가고 있는 한국IMC연구회가 5년전에 출간한 “인터널 마케팅(부제 – 이젠 내부를 마케팅하라)(페르베즈 K. 아미드와 모하메드 라피크 공저, 한국IMC연구회 역)란 책에서도 이런 종업원 만족의 중요성에 대한 내용을 강조하고 있습니다.


책에서 인터널 마케팅이란 "조직을 고객 중심적으로 통합, 운영하기 위하여 마케팅적 방식으로 직원들에게 동기를 부여하려는 계획된 노력이다” 라고 정의 하고 있습니다. 또 이를 달성하기 위한 프로그램으로 1)직원 동기 부여와 만족 2)고객 지향과 고객 만족 3)부서 간의 협력과 통합 4)이들을 달성하기 위한 마케팅적 접근 5)기업 또는 부서의 구체적인 실행 등을 제시하고 있습니다.

아무리 외부 마케팅(External Marketing)에서 100% 성공하려 해도 그렇지 못한 이유가 바로 98%만큼 중요한 모자란 2%의 비밀이 바로 내부 마케팅(Internal Marketing)을 간과했기 때문입니다, 이 내부 마케팅을 해야만 비로소 원하는 100%의 목표를 달성할 수 있습니다.


부언하자면 인터널 마케팅은 기업이나 조직에서 마케팅 목표를 온전하게 달성하기 위해 외부 마케팅과 통합 관리하고 실행해야 하는 부분으로 마케팅이나 세일즈 부서뿐만 아니라 고객의 행위(우리 제품이나 서비스를 구매해 우리 기업의 매출이나 이윤 창출을 하게 하는 구체적인 행위)를 유발하도록 모든 역량을 발휘하게 하는 전략적인 것이라는 말입니다.


인터널 마케팅은 임직원의 만족을 통해 우리 기업을 생존하게 하는 고객들의 만족 지수를 최대로 끌어 올리는 것입니다. 보리출판사의 근무시간 단축도 이런 방법론 중의 하나입니다.


인터널 마케팅을 제대로 실행하기 위해서는 많은 연구와 재정적 투자가 필요합니다. 보리출판사
의 경우처럼 무엇보다도 CEO의 의지가 가장 우선합니다. 한 때 글로벌 경영의 모범으로 불렸던 소니의 모리타 아키오 창업자는 “나의 경영이념은 소니와 이해관계에 있는 모든 사람들에게 행복을 선사하는 것이다. 그 중에서도 특히 직원 행복이 나의 최대 관심사이다. 그들은 한 번밖에 없는 인생의 가장 소중한 시기를 소니에 맡긴 사람들이기 때문에 반드시 행복해져야 한다. 그들이 세상을 떠날 때 소니에 근무해 정말 행복했다라고 생각하도록 만들어주는 것이 나의 사명이다”라고 늘 말하곤 했습니다.


보리출판사의 대단한 시도는 미국 켈로그사의 6시간 노동제를 참고로 해서 만들었다고 합니다. 하지만 제가 보기에는 그 속을 들여다 보면 앞서 말씀 드린 것처럼 문국현대표의 유한킴벌리가 더 적절한 목적의식이 있는 모델이라고 생각합니다.


보리출판사가 하루 6시간 근무제를 알아 보면 이 회사 임직원은 지난 31일부터 오전 9시에 출근하고 오후4시에 퇴근해 점심 한 시간을 빼면 정식 근무 시간은 6시간이며 주 5일 근무제를 이미 시행했기 때문에 주당 근무 시간도 기존 40시간에서30시간으로 축소되었습니다.


지난 1988년 설립된 이 출판사는 총 직원이 32명에 불과한 영세 기업이라고 볼 수도 있어 하루 근무시간이 늘어나면 늘어날수록 생산성이 높아질 것처럼 보이지만 근무 시간을 무려 2시간이나 줄이며 상식을 거꾸로 실행한 것입니다. 만약 야근을 더 하면 그 일한 시간만큼 적립해두었다가 휴가로 쓸 수 있으며 이런 연장 근무 시간도 월 18시간 이내로 제한 했습니다. 하지만 근무시간이 줄었다고 월급을 줄이지는 않았다고 하니 진정한 근무시간의 단축이라고 할 수 있습니다.


이렇게 근무 시간이 줄게 되면 목표를 달성하기 위해서는 근무 강도가 강해지는 것은 당연한 결과입니다. 하지만 이 상식마저도 파괴했습니다. 매달 출간해야 하는 목표 도서 수도 감소시켰으며 중요한 영업부서의 하루 방문 서점 수나 관리 서점 수를 줄여주었다는 것입니다. 실로 놀라운 결정입니다.

이렇게 절대 시간과 절대 목표량이 줄어드니 책의 핵심이라고 할 수 있는 도서의 질이 향상되어 시중에 출판돼 이 회사 책은 완성도가 높은 좋은 책이라는 인식이 들어 마니아 층도 늘어나고 스테디셀러도 꾸준히 증가하는 추세라고 합니다.


보리출판사의 이런 시도 이미 오래 전 근무시간 축소를 실행하고 근로자 평생학습시스템을 만들어 내부 마케팅 모델을 만든 기업이 바로 유한킴벌리(Yuhan-Kimberly)입니다.


1998
년 우리나라 경제위기 당시 수요가 급격히 줄어들면서 유한킴벌리는 6개월이 넘게 일부 생산라인을 멈춰야 하는 어려움을 겪었고 공장가동률은 절반 이하로 줄어 창고 재고도 계속 쌓여만 갔습니다. 구조조정의 위기가 감돌았고 노사 간의 긴장 분위기가 고조되었습니다.


이런 상황 속에서 유한킴벌리의 여유인력 비율이 전체 직원의40%를 넘어서 대량감원이 불가피 한 상황이었습니다. 하지만 당시 문국현사장은 정리해고를 통한 안이한 길을 택하지 않고 4조 근무제를 도입해 잡 셰어링(job sharing)을 추진하게 됩니다.


문사장은 4조 근무제를 실행하며 그만큼 인건비 부담에 따라 재정악화라는 높은 위험을 초래할 수 있는 상황이었습니다. 노조도 처음에 실질임금이 저하된다는 이유로 심하게 반발했지만 노동자들의 근무 시간이 줄어들면서 예상외로 큰 성과를 내기 시작했습니다. 충분한 휴식과 신기술을 학습한 직원들에 의해 생산성이 높은 속도로 향상돼 19963,323억 원의 매출이 2003 7,036억 원으로 두 배 이상, 순이익은 144억 원에서 904억 원으로 6배 이상 향상되었습니다. 또한 연평균 150시간 특근이 없어지면서 도입 첫해 직원들 연봉이 7% 줄었지만 다음 해부터는 특별성과급 지급되고 수당과 임금이 올라 결과적으로 더 많은 급여가 지급되기도 했습니다.


근로자의 근무 시간의 단순한 감소는 겉 모습입니다. 그 속내에는 보리출판사의 도서 창조성이나 유한킴벌리 평생학습시스템으로 인한 생산성 향상이라는 결과로 나타나도록 진행이 되어야 합니다. 즉 근로자의 재충전은 물론 개인의 스킬 업이나 커리어 패스처럼 자신의 일과 관련한 학습기회 제공이 동반되어야 비로소 근무시간 감소로 인한 부가가치가 창출될 수 있습니다.


전 유한킴벌리 문국현사장은 이런 경험과 노하우를 전수하기 위해 현재 카톨릭대학 피터드러커 경영원장으로 이를 전파하고 있으며 NPI(뉴패러다임연구소)를 만들어 앞서 말한 내부 마케팅과 궤를 같이 하는 신뢰경영, 비전경영, 참여경영, 평생학습, 360° 혁신이라는 주제들을 기업에게 전파하고 있습니다.


근로자들의 근무시간 단축을 통한 임직원 만족의 내부마케팅은 겉으로는 양적 단축처럼 보이지만 그 속에는 직원들에게 동기 부여를 해야만 하며 기업이 신뢰를 받고 지속적으로 성장할 수 있는 코드가 숨어 있다는 사실을 주지하고 혁신적 프로그램을 플래닝해 보시기를 권합니다.


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