제가 이 분야의 박사도 아니고 아직도 배우는 입장이니 제 방법론은 당연히 아닙니다. 브랜드나 고객에 대한 투자 효과 측정은 IMC(Integrated Marketing Communication)의 창시자라 불리는 Don Schultz 교수가 쓴 ‘IMC - The Next Generation’이라는 책에서 그 방법론을 제시하고 있습니다. 이 책은 제가 나가고 있는 한국 IMC연구회에서 ‘IMC의 실행과 측정’(모던북스간) 이라는 제목으로 번역서를 출간했으니 그 번역본을 보시면 더욱 많은 내용을 보실 수 있습니다.

이 책에서는 ‘IMC의 8가지 실행 원칙’을 제시하고 있는데 모두가 고객(customer)에 대한 것으로 다음과 같이 정리하고 있습니다. 1)고객 중심적인 조직이 되어라. 2)소비자 관점의 계획을 수립하라. 3)고객의 총체적 경험에 초점을 맞춰라. 4) 회사와 고객의 목표를 일치시켜라. 5)다섯째, 고객 행동의 변화를 목표로 설정하라. 6)고객을 자산으로 다루어라. 7)부서 기능을 간소화(통합) 한다. 8)마컴 활동들을 종(통)합한다.

사실 기업 마컴 활동의 성공은 다 고객의 평가와 행동(구매)에 달려있습니다. 그런데도 아직도 이 여덟 가지 원칙을 무시하고 고객 중심이 아닌 기업중심(의사결정권자)의 마컴 활동을 하는 기업들을 보면서 답답한 마음이 듭니다. 기업의 가장 근본이 이윤 추구임을 잘 알면서 그 이윤이 어디서부터 나오는지에 대한 개념은 아직도 산업시대의 마인드를 가진 기업을 많이 봅니다. 그래도 소비가 사준다는 착각, 매출과 이익이 생긴다는 착각을 빨리 버려야 합니다.

왜냐하면 우리 기업의 수명이 외국의 유수한 기업처럼 100년가는 기업이 드물다는 것이 그 이유입니다. 한때 시장에서 승승장구하며 1위를 지키던 기업이 경쟁자의 등장으로 몇 년 못가서 사라지는 것을 보았고 우리 기업의 평균 수명이 30년이 채 못되는 것의 의미를 바로 보아야 합니다. 고객보다는 기업의 정책과 전략으로는 잠시 1등처럼 보일 수 있으나 오랫동안 그 자리에 있으려면 고객중심적이고 통합적인 관점에서 기업을 운영해야 합니다. 돈 슐츠교수는 오랜동안의 기업자문과 컨설팅의 경험을 통해서 이 책의 내용을 이렇게 정리하고 있는 것입니다.

고객의 중요성을 이리 길게 말씀드린 이유는 고객에 대한 투자와 효과 측정이 기업 성공의 핵심이라는 것을 말씀드리려는 것입니다. 즉 고객에 대한 투자 효과 측정이 되어야 우리기업들도 오래 사랑받을 수 있습니다. 그렇다면 고객에 대한 투자와 효과 측정이 어떻게 할 수 있는지 책의 내용에 근거해 말씀드려 보겠습니다.

ROCI(Return On Customer Invest)는 지금까지 우리기업들이 대부분 해왔던, 정성적인 부분의 평가가 아니라 정량적으로 측정분석 평가하려는 시도입니다. 정량적 평가라는 의미는 ‘측정가능’이라는 부분과‘지속적, 전략적’이라는 부분이 합쳐진 개념이 되어야 합니다. 통상적인 재무적 ROI도 마찬가지 개념으로 매년 초 예년의 정량적 분석을 기본으로 새로운 계획을 세우고 그 계획에 대한 평가 측정을 지속적으로 하듯이 마찬가지 개념이라는 것입니다.

오랜동안의 노하우를 가지고 있는 재무적 ROI측정도 쉽지 않은데 하물며 처음 시도하는 고객에 대한 ROI는 더욱 어렵습니다. 측정의 목적은 무엇이며? 측정 대상은 어떻게 정할 것이며? 측정 지표는 어떻게 할 것이며? 측정은 어떻게 할 것이며? 각 지표에 대한 우리만의 가중치는 또 어떻게 정해야 할 것이며? 가장 중요한 이 모든 요소로 측정한 것에 대한 평가를 어떻게 해 다음 해에 반영하는 것입니다. 생각만해도 어렵고 골치 아픈 과제가 아닐 수 없습니다. 하지만 처음부터 완벽한 것은 없습니다. 하나, 둘 우리만의 방법론을 만들어 나가다 보면 어느새 훌륭한 방법론이 만들어지는 것을 느끼실 수 있습니다.

돈 슐츠교수의 측정 논리에 기본해서 설명을 드리면 이렇습니다. 먼저 고객의 정의와 분류부터 시작을 합니다. 현재 우리의 고객(현재 고객), 우리의 경쟁사의 고객(경쟁 고객), 이 둘 다가 아닌 가망고객(신규고객)으로 분류하고 이 세 분류의 고객에 대한 각각의 투자를 세분화해서 정하고 그 투자에 대한 결과값을 측정하는 것입니다. 좀더 설명하자면 현재 우리의 고객에 대한 투자대 결과는 상식적으로 생각해도 경쟁 고객이나 신규고객을 확보하는데 드는 비용이나 시간이 상대적으로 적고 좋을 것은 뻔한 이치라는 것입니다. 반대로 설명하자면 우리 현재 고객은 보다 적은 비용과 시간으로 더 큰 투자 효과를 볼 것이고 경쟁고객이나 신규고객은 보다 많은 비용과 시간을 투자해도 그렇지 못할 수 있다는 것입니다.

따라서 우리 기업(상품, 서비스)의 올해 고객 투자 목표는 현재 고객보다는 경쟁 고객 확보에 목표를 두고 더 투자(비용, 시간)를 한다든지 아니면 신규고객 확보에 목표를 두고 그렇게 한다든지 하는 것입니다. 그렇게 해서 해당 고객들에 대한 투자가 얼마인지 그래서 어느 정도의 매출과 이익이 창출되었는지를 분석하고 측정하면 효과 측정이 가능하게 됩니다. 당초 어느 정도의 시간과 비용을 투자해 어는 정도의 고객 확보와 매출을 기대했는데 그 결과는 어떻게 나왔는지를 측정할 수 있다는 것입니다.

이럴 경우 우리의 측정 기준을 단순히 우리만의 매출이나 고객 증가가 아니라 반대로 경쟁 고객 한 명 확보와 매출은 산술적으로 1이 아니라 상대와 비교해 측정하면 2의 효과가 있다는 식의 효과측정 방법을 미리 계획하고 ROCI 전략을 수립하고 투자해야 그 효과 측정 정확하게 이루어 질 수 있다는 사실을 명심해야 합니다. 즉 최초의 목표 설정과 투자 그리고 효과 측정 방법이 명확하게 결정되고 시행이 되어야지 그렇지 못할 경우 최초의 목표대비 효과가 매우 높았는데도 바로 보지 못할 수도 있고 낮았는데도 높았다고 잘못 판단해 차기 년도에 지속적이고 전략적인 후기 측정에 문제를 발생시킬 수도 있기 때문입니다. 그리고 이런 효과 측정에 따라 또 그 이후의 전략과 투자를 결정해야 하는 지속적 과정을 반복해 나가야 합니다. 이 반복의 과정이 이루어져야만 비로소 원하는 효과를 얻을 수 있기 때문입니다. 큰 마음먹고 어렵게 시행한 일을 일년하고 포기하는 기업들을 많이 보아왔기 때문입니다. 삼성이 오랜동안의 브랜드 가치 투자와 평가에 힘을 기울였기에 오늘날의 글로벌 브랜드 가치를 지니게 됨을 모델로 보셔야 합니다.    

제가 하는 주업이 IMC(Integrated Marketing Communication)입니다. IMC의 핵심 2대 분야가 브랜드(brand)에 관한 ROI(Return On Invest)를 측정하는 ROBI와 고객(customer)에 대한 ROI를 측정하는 ROCI 입니다. 즉 브랜드나 고객에 대한 각종 활동이나 투자대 효과를 측정하겠다는 겁니다.

제가 일을 하면서 자주 인용하고 좋아하는 말이 있습니다. Peter Drucker가 말한 것으로 “측정 할 수 없으면 관리 할 수 없고 관리 할 수 없으면 개선 할 수 없다”라는 것입니다. 그동안 경영에 관한 ROI는 철저하게 관리하고 측정도 해 왔습니다. 그러나 오늘날 입으로는 기업의 가장 중요한 활동이라고 말하면서도 정작 마케팅에 대해서는 이런 ROI 측정에 대해 전혀 무지하고 관심도 없었습니다. 이제 이 중요한 마케팅활동에 대한 투자대 효과의 측정 개념을 가져야 합니다. 굳이 피터 드러커의 말을 인용하지 않아도 측정 -> 관리 -> 발전이라는 등식으로 정립되어 있어야 합니다.

그럼 왜 그동안은 측정을 할 수 없었을까요? 당연히 측정을 하려는 생각도 없었고 측정을 하기 위한 방법이나 툴도 없었기 때문입니다. 회사 경영에 전반에 관한 ROI 측정의 기준 값이나 방법론이나 노하우는 갖추고 있었지만 회사를 존재하게 하는 고객이나 브랜드에 대해서는 전혀 그렇지 못하면서도 발전해 왔다는 것입니다. 어떻게 보면 마케팅의 정 반대 현상, 인터널(경영관리 ROI)은 잘했지만 익스터널(마케팅 ROI)은 전혀 하지 못하고 있었습니다. 이제 이 마케팅 ROI에 관한 관심을 가질 때가 되었습니다. 왜냐하면 고객과 브랜드에 관한 중요성과 비중이 점점 커지는 마케팅시대로 변하하고 있기 때문입니다. 과학적인 마케팅 ROI 측정이 앞으로의 기업 성공의 가늠자가 될지도 모릅니다.

마케팅에 대한 ROI 측정의 첫 단계는 경영의 ROI와 다르지 않습니다. 제로베이스의 측정을 하던가 아니면 예년의 기준 값과 비교해 경제 상황과 변화에 맞게 목표를 세우고 연말에 측정하는 그것입니다. 이 측정의 기초가 바로 전략 수립입니다. 올해는 고객의 양적 기대치(고객 수)와 질적 기대치(만족도)를 어떻게 세우고 어떻게 달성할 것인가를 정하고 브랜드에 관해서도 마찬가지로 전략을 수립해 목표를 정하고 연말에 평가를 하면 됩니다.

제가 늘 전략 수립이 우선이고 강조했던 이유가 여기에 있습니다. 전략 수립과 목표가 없는 마케팅커뮤니케이션 활동은 절대 그 효과나 성과를 측정할 수가 없기 때문입니다. 그러나 말처럼 쉽지 않은 것이 현실입니다. 경영 ROI 처럼 오랜 기간의 경험이나 노하우도 없을 뿐 더러 평가나 측정의 기준 값을 만들기도 쉽지가 않기 때문입니다. 더욱이 중소기업이 이런 전략을 수립해 시행한다는 것도 현실적으로 매우 어려운 과제입니다. 제가 6년전 처음 이 분야의 일을 하고자 했을 때 다른 기업 평가지수처럼 이 기업의 ROCI 지수는 얼마이고 저 기업의 ROBI 지수는 얼마인지를 측정해 좀더 과학적이고 효과적으로 마케팅 커뮤니케이션 활동을 생각했었지만 7년이 된 지금도 하지 못하고 있습니다. 현실적인 벽 때문입니다.

이제 우리 기업들도 브랜드나 고객에 대한 투자 대 효과를 측정하는 전략을 수립하고, 목표를 세우고, 측정하고 관리해야 합니다. 그 첫 번째 투자가 바로 IMC 전략의 수립이며 IMC 측정을 위한 지표의 설정입니다. 이것이 우리 기업들을 선진화하고 세계화하는 기초가 됩니다. 대기업들이 먼저 측정의 지표를 만들고 시행하면서 경험치를 쌓고 이를 중소기업도 따라하게 해야 합니다.                

측정(measurement)의 기본은 그 정의부터 세워야 하는 것이며 또 그것을 비교할 만한 기준을 만드는 것입니다. 처음부터 이렇게 하기는 어렵기 때문에 정확한 기준은 만든다는 생각보다는 최초로 우리만의 지표를 만든다는 생각으로 실행을 하면 됩니다. 지금까지의 고객과 브랜드에 대한 투자를 분석해 보고 그 대강의 성과라도 찾기 위해 지금의 현실을 분석해 본다면 앞으로의 성과 측정의 틀은 만들 수 있습니다. 현재 우리 고객이 얼마이고 인당 매출이 얼마이며 이를 관리하기 위해 연간 어느 정도의 비용이 투자되는지부터 파악해야 하고 우리 회사의 브랜드 가치가 얼마이고 우리 상품 브랜드의 가치가 얼마인지 파악해서 그동안 투입되었던 비용을 분석해 보면 이 또한 대강의 기준치라도 만들 수가 있게 됩니다.

이 브랜드와 고객에 대한 투자 효과 측정이 대기업 마케팅홍보 부서에서 시도해야 하는 과제가 되어야 합니다. 지금처럼 연간 활동의 양적 측정이나 하면 영원히 지원부서로 존재하게 되고 따라서 회사가 경영 어려움이 처할 때 마다 가장 먼저 사람과 예산을 줄이는 부서로 존재하게 되는 것입니다. 이제 마케팅홍보 부서도 과학적이고 합리적인 활동과 투자를 할 때가 충분히 되었습니다. 고객 한 명이 우리 기업이나 상품에 어떻게 기여하는 지를 수치로 보여주고 이를 발전시키기 위해서는 어떤 투자와 어떤 활동을 해야 하는지를 보여주어야 합니다.    

측정은 피터 드러커가 말한 것처럼 꼭 관리를 위해서만 필요한 것이 아닙니다. 앞으로 생길지도 모르는 일이나 위기에 대한 예측(prediction)을 하는 것에도 꼭 필요합니다. 이렇게 된다면 최초 전략 수립시점부터 올해 마케팅 커뮤니케이션 활동을 어떻게 계획하고 진행 효과는 어떻게 측정할 것인지가 가능하고 목표 대비 실적의 갭, 전략 프로젝트의 범위, 시점, 투입 예산 등에 대한 측정을 할 수 있습니다.

ROBI나 ROCI가 당장은 실행과 성과가 어렵지만 경영 ROI처럼 수익성(자기자본 수익률, 영업이익률, 순이익률), 성장성(매출액, 순이익, 영업이익), 안정성(부채, 회사 발전, 노조문제) 등을 추구하는 측정가능한 마케팅 커뮤니케이션이 경영이 되어야 하고 이를 기반으로 예측가능한 경영을 할 수 있으며 결과적으로 지속 가능한 기업이 될 것입니다. 이래서 IMC의 선구자적 대기업의 역할이 필요한 것입니다.

지난해 저는 정부 공공기관의 CRM(고객관계관리) 전략 수립에 참여한 일이 있었습니다. 그때 사전 설문을 통한 서비스 제공기관과 서비스 제공을 받는 고객간의 인식 결과 차이(갭)를 보고 많이 놀랐었습니다. 제공기관의 임직원들은 스스로의 서비스 제공 점수를 80여 점으로 높게 평가한 반면 서비스를 제공받는 고객들은 무려 50여 점의 차이가 나는 30점 대의 평가를 하고 있었기 때문입니다. 바로 이 갭(Gap)의 원인을 밝히는 일이 큰 과제였습니다. 왜 이렇게 상호간의 갭이 생기는 것일까요? 제공자와 수용자의 갭은 비단 이 예뿐만 아니라 조직이 존재하는 곳에서는 어디서나 있을 수 있습니다. 그러나 그것을 어떻게 잘 조정하고 차이를 줄이냐 하는 것이 바로 소통입니다.        

갭(gap)은 사람과 사람, 집단과 집단, 현상과 현상 사이에 존재하는 의견, 능력, 속성 따위의 차이를 말합니다. 갭이 깊을수록 상호간의 골은 깊어지고 점점 헤어나올 수 없는 방향으로 발전하는 특성을 가지고 있기도 합니다. 따라서 초기에 이 갭을 방치해 두면 나중에는 겉잡을 수 없는 다양한 방향으로 발전해 나가기 때문에 초기에 잡던지 줄이던지 해야만 하는 것입니다.  

제가 2006년에 ‘커뮤니케이션 갭’이라는 주제로 글을 쓴 적이 있었습니다(인터넷에서 검색하면 보실 수 있습니다). 그런데 오늘 쓰고자 하는 주제는 ‘갭 매니지먼트’입니다. 바로 차이와 틈을 어떻게 줄이는가 하는 것입니다. 방법은 간단합니다. 상호간 어느 누구가 하나 양보를 하는 방법이 있고 가장 좋은 방법은 상호 원만한 수준에서 서로 양보해 자기의 최선은 포기하고 차선을 얻는 방법입니다. 즉 협상과 타협입니다. 협상은 상생이고 타협은 양보입니다. 제공자는 타협을 해야하고 수용자는 협상을 해야 하는 자세를 가져야 한다는 말입니다. 하지만 이런 경우는 대부분 없습니다. 제공자도 협상을 원하고 수용자도 협상을 원한다는 원초적인 갭이 있기 때문입니다.

우리가 시쳇말로 가진 자의 100원은 1원의 가치가 있지만 없는 자의 1원은 100원의 가치가 있다고 말합니다. 이것이 바로 협상과 타협의 원초적 갭을 줄이는 가장 지혜로운 방법입니다. 앞서 예를 든 것처럼 서비스 제공자는 100원을 주었다고 생각하지만 고객은 1원의 가치라고 판단하는 것이 현실입니다. 이 현실을 깨는 방법은 내 가치와 생각을 고객의 가치와 생각을 근접시키는 것이 지혜로운 해결의 첫 걸음입니다. 그래서 제가 제시한 방법론이 우선 고객이 원하는 것, 생각을 파악하는 것이었습니다. 고객에게서부터 해결책을 마련하는 것입니다.

평소 존경하던 선생님의 강연 중에 이런 말을 들었습니다. 경영자와 직원간의 인식 차이를 조사한 결과에 따르면 경영자는 직원들이 원할 것이라고 생각하는 우선 순위가 높은 임금, 안정된 일자리 등으로 응답했다고 합니다. 그러나 정작 직원들이 경영자에게 바라는 것은 칭찬과 격려, 회사 일원으로서의 회사일 참여였다고 합니다. 경영자가 생각하는 것은 그 우선 순위가 매우 낮았다고 합니다. 만약 이런 조사를 하지 않았고 경영자가 몰랐다면 영원히 다른 방향으로만 갔을 것이고 이 회사의 앞날은 암울해질 겁니다.

갭 매니지먼트는 바로 이런 인식의 차이를 해결하기 위한 상대방의 생각을 바로 아는 것입니다. 바로 알려는 노력에서부터 출발해야 그 해결책이 보이고 바른 소통이 되는 것은 두 말할 나위가 없습니다. 다국적기업의 적응, 역관계적 방법론 등 국제 경영활동 등을 제시한 경영학자 J. Fayerweather는 어느 조직이나 4가지 커뮤니케이션 갭이 존재한다고 한다고 했습니다. 즉 지리적 거리, 민족주의, 문화, 환경 등이 그것인데 다국적 기업이 현지 고객에게 효과적으로 적응하고 본연의 목적을 달성하기 위해서는 이 네 가지 요소를 이해하는 경영 조직 구조를 형성해야 한다는 것입니다. 이것을 지금의 우리 현실과 비교하자면 이 정도가 될 수 있을 겁니다. “학력/재산의 거리, 계층주의, 문화, 환경”

따라서 이 갭을 매니지먼트하기 위해서는 먼저 생각의 차이점이 무엇일까를 곰곰히 생각하고 파악해 그 결과를 수용하는 것에서부터 출발하는 것입니다. 직원이나 고객이 없는 기업은 존재 자체가 불가능합니다. 그리고 내 생각대로만 하려면 커뮤니케이션은 없게 되며 혼자 자기에게 소통하고, 자기가 만든 서비스를 자기가 이용하고, 자기의 돈을 자기에게 지불하면 됩니다. 하지만 현실은 직원들이 내 대신 일해주고 고객이 우리에게 돈을 준다는 것입니다.

시장에서 공급자와 수용자의 갭은 이렇게 나타난다고 합니다.  

커피-당신의 향기/휴식/여유, 껌-상쾌함/심심한 당신의 친구, 시계-신용/품위/약속, 안경-시원함/밝은 세상/새로운 시각….

핸드폰-사랑의 메신저/족쇄/그리움, mp3-취미/날 외롭게 하지 않는 벗, 컴퓨터-또 다른 친구/비상구…

이제 현명한 기업들은 공급자의 생각을 고객에게 강요하지 않습니다. 고객이 원하는 생각에서 돈을 법니다. 내가 주는 상품에서 돈을 벌겠다는 생각은 그 갭으로 인해 성공하지 못하는 것입니다. 갭 매니지먼트를 못하게 되면 가정이나 기업이나, 사회나, 국가나 소통이 제대로 되지 않음은 물론 각종 유언비어가 난무해 커뮤니케이션 통로가 막히게 되고 자기의 일방만 주장하고 상대의 이야기는 들으려 하지 않는 막힘만이 존재하게 됩니다.

갭은 상대적인 특성을 가지고 있다는 기본을 이해하지 못하면 영영 풀 수 없는 실타래처럼 점점 더 엉켜만 갈 것입니다. 내 100원과 상대의 100원이 다르고 내가 팔려는 상품과 상대가 사려는 의미가 다르듯이 말입니다. 갭 매니지먼트는 상대의 생각으로부터 출발하는 것입니다. 말로만 고객은 왕이다, 고객에게서 배우겠다고 외치는 것이 아니라 진짜 추구하려는 속내와 실행하는 현실상의 겉이 똑 같아야 갭, 차이가, 틈이 줄어들기 시작합니다. 그리고 그 생각을 정기적이고 지속적으로 행해가야만 비로소 상대와 내가 동화가 될 수 있습니다. 상대와 나의 다름에 대한 인정이 답이며 그 다름이 틀림이 아니라는 생각이 갭 매니지먼트의 정답입니다.

제가 나가고 있는 한국 IMC연구회에서 다음 달이면 ‘온전한 기업’(원제:Corporate Integrity: Rethinking Organizational Ethics and Leadership)이라는 번역서가 나올 예정입니다. 현대, 삼성 등 일련의 기업 사태를 보면서 과연 온전한 기업이나 온전한 경영이 무엇인가를 생각하게 하는 책입니다. 출간되면 모두 한 번쯤 보시라고 권유할 만한 책입니다.

연구회에서는 매년 책을 한 권씩 출간하는데 지난해에는 ‘인터널 마케팅’이라는 책을 출간했었습니다. 외부(익스터널) 마케팅을 잘하기 위해서는 먼저 내부 마케팅부터 잘해야 외부 마케팅이 잘된다는 주제의 책입니다. 당연한 말인데 기업들은 그동안 너무 외부 고객에게만 신경을 쓰고 내부 고객(임직원, 투자자 등 이해 관계자들)에게는 그렇지 못했음을 지적하고 내부 조직이 잘되어야 외부가 비로소 잘될 수 있다는 당연한 진리를 말하고 있습니다.

지난번 보내드린 글의 주제였던 레드오션으로 변한 시장에서 1등 기업이 되기 위해서 가장 중요한 ‘고객 밀착’은 소비자의 가치 심리를 파악해 기업의 가치 전략을 만드는 것이 비결이라는 말씀을 드렸습니다. 이 기업의 ‘가치 전략’을 만들기 위해서는 인터널 마케팅과 마찬가지로 외부 고객 밀착을 위해 먼저 내부 가치전략이 필요한 것입니다.

기업 내부의 가치 전략이 바로 ‘온전한 경영’, ‘온전한 기업’이라는 생각입니다. 이것을 이해하기 위해서는 먼저 ‘온전(Integrity)’이라는 말뜻부터 알아야 합니다. ‘온전’의 사전적 의미는 ‘본바탕 그대로 고스란하다’, ‘잘못된 것이 없이 바르거나 옳다’ 등입니다. 또 ‘온’의 의미는 ‘전부의 또는 모두의’라고 되어 있고 영어로는 ‘all; whole; entire; complete; total; perfect’ 등으로 되어 있습니다. 따라서 ‘온’ 또는 ‘온전’의 뜻에는 책의 원제에서 사용한 것처럼 ‘Rethinking Organizational Ethics and Leadership’, 즉 ‘조직의 윤리, 리더십에 대한 숙고’에서부터 출발해야 합니다.

제대로 된 기업의 가치가 바로 이 온전성이 되어야 한다는 생각입니다. 온전성을 갖춘 기업은 늘 믿을 수 있고 따라서 가치가 있는 기업이 될 수 있기때문입니다. 또한 기업이 위기에 처했거나 비난을 받을 때도 온전한 기업은 ‘complete; total; perfect’ 등의 개념으로 존재할 수가 있습니다. 만일 사람이 온전하다고 인정을 받는다면 우리는 그를 신뢰하는 것처럼 말입니다.

그렇다면 온전한 기업의 가치는 무엇일까요? 온전한 기업의 원제에서 보였듯이 ‘Rethinking Organizational’처럼 ‘조직적’에 대한 숙고를 통해 기업의 가치를 얻어내야 합니다. 이 책에서는 가장 적합한 관점은 그들(기업)을 특정한 목적 달성을 추구하는 ‘인간 조직(human system)’으로 이해하는 것이라고 했습니다. 그리고 책에서는 “사람과 같은 인간 조직은 생물학적인 그리고 언어학적인 구조를 동시에 갖는다. 기업은 물론 생물학적인 존재는 아니다. 하지만 그들 역시 언어와 이들 언어에 의한 지속적인 커뮤니케이션 패턴에 의존한다. 언어적 커뮤니케이션에는 매일의 일상적인 대화뿐만 아니라 그 조직의 미션과 정책 선언 등을 포함한다. 비언어적인 요소는 근무 환경, 업무 일정, 직무 지식 등이 해당된다. 만일 우리가 기업을 지속적인 커뮤니케이션 관점에서 바라본다면 기업의 온전성이란 결국 이 커뮤니케이션 유형에 달려있다고 말할 수 있다”라고 적고 있습니다.

커뮤니케이션이 온전한 기업의 절대적 요소라는 말입니다. 또한 인간 조직과 같이 어느 한 기관의 일방적인 결정이나 행동이 없듯이 상호 서로 다 각각으로서의 부분의 합이 인간의 온전한 신체이듯 아주 작은 기관의 반응이나 의견도 소홀히 하지 않고 혼자 존재하지 않는 조직이라는 것입니다. 만약 이런 조직의 기업 철학이나 윤리라면 그 기업은 당연히 온전한 기업이 되며 그 가치 또한 내외부적으로 모두 인정을 받게 됨은 두 말할 나위가 없습니다.

기업이 온전하다거나 사람이 온전하다라는 말은 칭찬의 말입니다. 따라서 온전한 기업은 칭찬을 받을 만한 가치를 가진 기업입니다. ‘온전’은 그 자체로서 누구나가 인정하는 공통의 선으로서 ‘규범적으로 옳고 그름의 기준’이 된다고 보시면 됩니다. 하지만 최근 우리 주변에서 일어나고 있는 기업들의 행태는 공통으로서의 선도 아니고 인간 신체처럼 그 조직내부의 부분의 합으로서의 커뮤니케이션도 없는 일방적 결정과 행동의 결과임을 우리는 잘 보았습니다.

이런 생각에서 보면 요즘의 웹 2.0의 기본 개념, 즉 ‘개방, 공유, 참여’는 기업의 온전성을 실현하는 최고의 툴이라고 보여집니다. 인간적 조직이 되기 위해서는 조직의 중요 핵심 개념과 가치는 누구에게나 개방되어져야 하고 모든 조직원들이 공유하고 있으며 또한 누구나 자기의 몸처럼 적극적으로 대처하고 참여하기 때문입니다. ‘온전한 기업’ 책에서는 이런 커뮤니케이션의 대안으로 ‘코스모폴리탄 커뮤니케이션(Cosmopolitan communication)’을 말하고 있습니다.

모든 인간 조직(공동체)은 각 구성원들을 결합시키는 무엇인가가 있어야만 하고 또한 함께 일하는 어떤 방식을 가져야만 한다고 합니다. 이 책에서 피어스(W. Barnett Pearce)는 이러한 요건들을 결합(coherence)과 조화(coordination)라고 지칭하고 있습니다. 피어스는 코스모폴리탄 커뮤니케이션은 “여러 다양한 사회적 현실의 이야기와 실천들간의 관계적 차이들을 비교하고 평가하는 방식들을 구성하려는 의지와 능력으로 이루어져 있다”면서 코스모폴리탄 커뮤니케이션의 특징은 결합보다는 조화를 더 중요시한다고 말하고 있습니다.

제가 이런 내용을 우리 기업에 적용해 보자면 기업의 가치를 온전하게 갖추지 못하고 있고 따라서 코스모폴리탄 커뮤니케이션은 당연히 이루어지지 못하고 있으며 구성원간의 슬기로운 조화보다는 힘의 논리로 결합에만 치중하는 경영을 하고 있다는 것입니다. 꼭 코스모폴리탄 커뮤니케이션이 아니어도 됩니다. 다만 오늘날 기업이 기업으로서의 존재 뿐만 아니라 사회의 구성원으로서의 존재 그리고 나아가 국가 구성원으로서의 존재, 또 더나아가서는 글로벌 조직으로서의 존재라면 기업의 온전성은 작게는 기업 조직으로서의 온전성, 조금 크게는 시민사회 조직으로서의 온전성, 크게는 국가 조직으로서의 온전성, 더 크게는 글로벌 조직으로서의 온전성을 생각한다면 그 기업의 온전성, 가치는 인류에게 추앙받는 가치가 충분히 될 수 있습니다.

워렌 버핏과 점심 한끼를 같이하기 위해 수십억원의 경매금을 지불하며 수많은 사람들이 참여하는 것을 보며 우리 조직도 그런 가치있는 기업경영주가 탄생하기를 바라봅니다. 그 가치의 원천은 바로 그들 조직 내부로부터 만들어지고 그 가치는 그 조직이 존재하거나 하지않거나 영원히 지속적으로 이루어짐을 바로 보았으면 합니다. 잠시 힘있을때 추앙받는 것 처럼 보이는 가치는 진실한 가치가 아님도 알아야 합니다.그것이 조화이기도 하고 조직의 가치이기 때문입니다.   

이 각각의 세 용어는 모두 컬러를 기본으로 시장의 기본 경쟁 질서에 대해 설명하고 있다는 것은 이미 다 아시는 사실입니다. 레드오션은 피빛으로 치열한 유혈경쟁 시장, 가격 경쟁이 치열한 시장이며 블루오션은 푸른 바다 빛 시장으로 오직 나만의 평온한 시장, 가격 정책에 상관없이 내가 가격 정책을 정해도 되는 무혈의 시장입니다. 또 퍼플오션은 이민화 한국기술거래소 이사장이 최근 주장한 것으로 "기존 시장에서 새로운 핵심 기술을 도입해 시장 판도를 바꾸는 퍼플오션 전략이 필요하다"고 주장하며 등장한 용어입니다. 신 성장동력 산업을 육성하기 위해 블루오션 전략보다는 '퍼플오션' 전략을 구사해야 한다면서 우리나라 조선이나 반도체 같은 분야라며 이 전략은 치열한 경쟁 시장인 레드오션에 참신한 아이디어로 블루오션 전략을 접목시켜 시장 판도를 바꾸는 전략이라는 것입니다.

다시 시장과 소비자로 돌아와 보면 이런 용어들이 등장한 배경에는 시장의 원리가 꼭 교과서적으로 작용하지는 않는다는 데서 나온 것입니다. 가격이 시장을 지배한다기 보다는 소비자의 심리가 점점 시장을 지배한다는 사실을 이해해야 합니다.

미국의 사회학자이자 사회평론가인 베블런(Thorstein Bunde Veblen)이 그의 저서 ‘유한계급론’에서 주장한 ‘베블런 효과’는 이런 소비자의 심리가 시장에 얼마나 큰 영향력을 가지는 지를 보여주는 대표적인 것입니다. 소위 말하는 우리나라 소비자들의 심리를 묘사해 “싸면 안 팔리고 비싸면 잘 팔린다”는 것을 말합니다. 몇 년 전에 일본 언론들이 우리나라 자동차 소비자의 심리를 비꼬면서 한국은 이상하게도 렉서스를 사면서 싸게 사려고 하지 않고 비싸게 사려는 경향이 있다며 이 베블런 효과의 전형적인 예라고도 한 적이 있습니다. 베블런 효과는 자본주의가 심화되면서 물질만능주의를 비판하는 것으로 상류층 사람들은 자신의 성공을 과시하고 허영심을 만족시키기 위해 사치를 일삼는다고 베블런은 꼬집었습니다.

요즘 우리 경제가 어렵다고 하는데 이상하게도 고급 백화점의 비싼 매장(이것을 언론이나 무분별한 소비자들이 다들 명품매장이라고 부릅니다. 분명 잘못된 용어입니다. 고가 제품이라고 표현하는 것이 이런 양극화를 줄인다고 봅니다)들은 호황을 누리고 있는 반면 재래시장들은 판매 부진으로 어려움을 겪고 있다는 보도가 있었습니다. 그렇다고 재래시장이 과시욕이나 허영심을 채우는 고가의 제품을 취급하기도 어렵고 무조건 이런 소비 심리를 따르지도 못합니다.

이런 심리와는 반대인 기사도 있었습니다. 한때는 블루오션의 대표로 표현되던 음식물 처리기 시장에 뛰어든 후발 업체들이 가격을 어떻게 결정할 것이가를 고민하다가 저가 출시를 결정하는 바람에 블루오션이 레드오션으로 변해간다고 걱정하는 기사도 있었습니다. 드라마나 영화를 보면 이 음식물 처리기는 현란한 컬러로 부유층의 주방이나 유명인들의 주방에는 항상 뒷 배경을(PPL 광고) 차지하곤 했는데 어떻게 이렇게 갑자기 변해버린 걸까요?

후발 업체인 경우에는 앞서 출시한 제품들 보다도 월등한 기능과 성능을 갖추고 있음에도 불구하고 가격을 저가로 책정해야 하는 어려움을 토로하고 있습니다. 그렇다면 이것도 앞서 렉서스처럼 계속 고가의 베블런 효과를 기대하는 정책을 왜 쓰지 못하는 것일까요? 비싸야 잘 팔리는 우리 소비자 행동을 잘못 이해 한 것일까요?

이 답을 이민화이사장은 ‘퍼플오션’ 정책으로 풀어야 한다고 제시했지만 전 이것도 정답은 아니라는 생각입니다. 즉 경쟁이 심한 기존 시장에서 새로운 핵심 기술을 도입해 시장 판도를 바꾸는 전략이 퍼플오션인데 이미 후발로 또는 경쟁을 하는 기업들은 다들 이미 이렇게 하고 있기 때문입니다. 후발 음식물 처리기 업체는 기존 제품에는 없는 인공지능 기능까지 접목하고 있으며 또 어느 제품은 기존 제품에는 없는 분쇄와 건조까지 더 빨리, 더 싸게 처리하는 기술들을 가지고 있기도 합니다.

그렇다면 블루오션이 레드오션으로 바뀌는 것에 대한 해결책은 없는 것일까요? 그 답을 주는 책을 하나 소개해 드립니다. MIT 교수에서 전문 컨설턴트로 자리를 옮긴 마이클 트레이시 박사가 대표 저자로 되어 있는 ‘레드오션을 지배하는 1등 기업의 전략 (경쟁자의 추종을 불허하는 선택과 집중의 법칙)’이라는 책입니다. 

이 책에는 레드오션 시장을 지배하기 위한 지속적이고 강력한 경쟁 우위의 확보 전략을 소개하고 있습니다. 트레이시 박사와 위어시마 교수는 그동안 전세계 80개 기업을 대상으로 실시한 연구를 통해 시장을 지배하는 1등 기업이 되기 위해서는 모든 측면에서 최고가 되려고 하기보다는 선택과 집중이 필요하다는 단순한 개념을 재 발견했다고 합니다.

이 책에서는 1등 기업이 되려면 '운영의 탁월성', '제품 리더십', '고객 밀착' 중 하나의 전략을 선택해 타의 추종을 불허할 정도의 가치를 고객에게 제공해야 한다고 적고 있습니다. 즉 기술이나 제품도 중요하지만 이것은 너무 경쟁이 치열하고 다들 하고 있으니 소비자의 가치 심리 파악이 1등 기업의 비결이라는 것입니다.

따라서 ‘가치 전략’을 만들어야 하고 최선의 선택을 하고 선택한 가치 전략을 실행해야 레드오션으로 변한 시장에서 포기하지 말고 지배하는 1등 기업이 된다는 것입니다. 제가 아는 분들이 대부분 IT 분야에 계시는 분들이 많아 이 소비자의 가치 심리 보다는 기술이나 제품의 우위를 말씀하시는 분이 대부분이지만 우리 경쟁자들도 이미 다 그렇게 하고 있으며 결국 내가 최고의 제품이나 기술을 만들었다고는 하나 선택하는 것은 나 같은 전문가가 아닌 일반 소비자라는 시장의 현실을 직시하셔야 합니다. 이미 오랫동안 이런 사실을 깨달았으면서도 아직도 자기의 고집을 꺽지 못하는 경영자 분들이 대부분임을 봅니다.      

제가 단지 소비자 심리 가치만을 주장하는 것은 아닙니다. 앞의 책에서도 언급했듯 1등 전략의 가장 중요한 것은 제품의 리더십(1등)이고 또한 운영의 탁월성(1등 경영)이 맞습니다. 그러나 진짜 중요한 건 바로 세번째 고객 밀착(가치 소비 심리 파악 1등)이 대부분 모자라고 여기서 1등 기업이 되지 못하는 차이가 난다는 사실입니다. 앞의 두 가지는 정말 노력도 많이 하고 잘 하십니다.

이제 치열한 시장 경쟁(레드오션)에서 1등 기업이 되기 위해서는 남들과 다른, 차별화 되는 '고객 밀착'전략이 필요할 때입니다. 블루오션에서 레드오션으로 변화하는 시장에서도 1등이 되는 전략이 가치 소비 심리(고객 밀착) 전략이기 때문입니다. 

라디오 38년, 전화 25년, 텔레비전13년, 인터넷 5년… 혹 이 수치들이 무엇을 말하는지 아시는지요? 사용자 5천만명에 도달하는 데 걸리는 시간을 미디어별로 정리한 것입니다. 38년, 25년, 13년 등으로 점차적으로 줄던 것이 인터넷의 등장으로 단숨에 5년이라는 짧은 시간에 사용자 5천만명을 달성한 것입니다. 아마 우리나라 인구가 더 많았다면 이 통계 수치는 우리나에서는 더욱 줄었들었을지도 모를 일입니다.

제가 이런 통계 수치를 보여드린 이유는 명료합니다. 인터넷이라는 도구의 파워를 말씀드리려는 것입니다. 더 추가적으로 설명을 드리지 않아도 이미 우리나라에서는 인터넷의 파워를 실감하고 있고 또 이번에 미국 소 수입에 관한 국민의 의사 표출에서 인터넷의 역할과 힘은 강하게 각인이 되었다고 봅니다. 여기서 시민 저널리즘에 대한 존재와 역할에 대한 여러 생각을 다시금 갖게 되었습니다.

그동안 저널리즘(Journalism)이라는 것에 대해서는 많이 들어서 알고 계실겁니다. 언론활동이나 이러한 활동을 하는 직업 분야를 뜻하는 말 또는 이 전문인 직업 분야를 말합니다. 이후 저널리즘은 신문. 잡지 등의 정기간행물을 발행하는 페이퍼 위주의 활동에서 방송 출현 이후 방송도 저널리즘 분야에 포함됐고 오늘날에는 앞서 설명드린 인터넷도 이제 저널리즘의 한 분야로 자리잡고 있습니다.

앞의 신문이나 방송을 엘리트 저널리즘이라고 부르는 반면 인터넷 매체는 시민 저널리즘(civic journalism)이라고 부릅니다. 즉 자격시험(입사시험)을 거치지도 않았고 정식으로 관련 교육을 받은 소수의 기자들이(엘리트) 생성해내는 콘텐트를 엘리트 저널이라 부르고 상대적으로 이런 자격이나 전문 교육을 받지 못한 시민(독자)들이 아무 형식없이 자기 콘텐트를 생성해 내는 것을 시민 저널이라고 할 수 있습니다.

한때 저는 이런 인터넷 저널(그때는 저널이라는 말을 붙이는 것도 거부했었습니다)을 저널이 아니라 불만이나 자기 나름의 설익은 독설 등을 뿜어내는 그들만의 카타르시스의 장이라고 무시했습니다. 또한 더욱 중요한 것은 신문이나 방송이 등이 가진 저널리즘의 가장 기본인 게이트키핑(기자나 편집자와 같은 뉴스 결정권자가 뉴스를 취사선택하는 일) 기능을 갖고 있지 못하기에 저널이 절대로 될 수 없다고 공언하고 다니기도 했습니다. 실제로 인터넷 저널이 속보성이나 사실을 아무 여과없이 있는 그대로 보여준다는 장점이 있는 반면에 그 유명한 “ 김일성 사망”에 대한 설(기사??)에 대한 오보가 대표적인 인터넷 저널의 한계이기도 했습니다.

하지만 이번 촛불집회에서는 시민 저널리즘이 기존 엘리트 저널리즘을 무너뜨리고 인식을 새롭게 하는 역사적인 전기가 된 사건이라는 생각입니다. 동영상, 인터넷 생방송 등 이들 시민 미디어의 위력은 누리꾼들의 폭발적인 호응을 받으면서 신문, 방송의 게이트키핑이 가지고 있던 형식과 오류들을 거부하는 독자들에게 적극적인 대안으로 각광을 받게 되는 것입니다.

사실 엘리트 저널리즘들은 각자마다 다 자신들만의 고유한 논조를 가지고 시민(독자)들이 요구하는 논조와는 정면으로 대립하는 양상를 보여왔지만 그 결과는 언제나 엘리트 저널리즘의 승리였습니다. 반면에 시민 저널리즘은 통일된 논조나 주장을 가지고 있지도 못하고 중구난방의 각자의 목소리만에 열을 올리고 오로지 실제의 팩트(사실)만을 그대로 보여주고 판단(논조)은 독자들에게 맡기는, 어찌보면 저널 민주주의를 순수하게 따른 측면이 있습니다.

저도 작지만, 길지 않은 기간이지만 엘리트 저널리즘의 맛을 본 입장에서 선배들에게 배운 지식에서 기자(저널리스트)는 독자들에게 밥과 여러가지 반찬만 상에 차려주는 역할을 하고 무엇을 먹는 것은 독자들이 결정하게 해야지  이것 먹어라, 저것 먹어라하고 골라주고 또 그런 생각으로 상을 차려주는 것은 진정한 기자의 역할이 아니라고 배웠습니다. 하지만 현실은 이 이론과는 너무 달랐습니다. 이미 나의 생각(논조)으로 밥상을 차려주고 그것만을 먹으라고 강요하는 것을 진정한 저널리즘이라는 착각에 점점 빠져들고 자만하고 있었습니다.        

시민저널리즘의 가장 큰 특징은 독자가 곧 기자가 된다는 것입니다. 즉 독자가 무엇을 원하고 무엇을 하고 싶은지를 알고 콘텐트(기사)를 만든다는 것입니다. 마케팅적으로 말하면 독자는 프로슈머(producer + consumer)로서 기자도 되고 독자도 된다는 것입니다. 그러니 얼마나 다양하고 훌륭한 밥상을 차리겠습니까? 그리고 또 이것이 좋다 이것 먹어라는 주장도 하지 않습니다. 이런 아주 기본적인 독자로서의 권한 주장과 욕구 충족이 엘리트 저널리즘의 파워를 일시에 무너뜨린 원초적 원동력이라고 보고 있습니다.

뒤늦게 엘리트 저널리즘들도 형식만 인터넷 저널들을 따라 했지만 이미 논조를 지닌 카메라의 초점은 더 이상 무늬만 시민 저널리즘을 인정하지 않으려는 독자들에게 의해 철저히 무시 당했습니다.

시민 저널리즘의 더 큰 장점은 실시간으로 기자와 독자의 생각을 나누는 쌍방향에 있습니다. 기자와 독자의 엘리트와 시민이라는 틀이 아니라 일대 일로 상호 동등한 교감을 가지는 것이 시민 저널리즘의 색깔입니다. 이것을 무시하고는 시민 저널리즘은 존재할 수 없습니다. 이쯤에서 그럼 시민 저널리즘이 엘리트 저널리즘의 대안이고 또 다른 대세로 부상할 것인가를 생각해 보아야 합니다. 답은 아쉽게도 그렇지 못하다입니다.

우리보다 앞서 시민 저널리즘이 대두되고 각광을 받았던 미국의 경우만 보도라도 이제 “시민저널리즘은 죽었다”는 말이 나올 정도이고 시민이 생성한 콘텐트에 전적으로 의존하는 저널리즘 모델은 실패했다는 평가가 나오고 있습니다. 그 이유는 간단 합니다. 엘리트 저널리즘이 가지고 있는 최대 무기인 전문성이 일반성에 앞서기 때문입니다. 또한 정제된 콘텐트들이 비 정제성의 싫증을 상대적으로 오래 억제할 수 있다는 점입니다. 그렇다고 시민 저널리스트들 전부가 비 전문가이고 비 정제성을 가지고 있다는 의미는 아닙디다. 다만 상대적으로 콘텐트 생성의 양과 힘이 불균형을 이루고 있다는 뜻입니다. 만약 이 불균형이 균형으로만 바뀐다면 진정 시민 저널리즘이 엘리트 저널리즘을 앞설 수 있다고 봅니다.

하지만 이번 촛불 집회에서 보여준 우리나라 시민 저널리즘의 파워는 대단했습니다. 또한 엘리트 저널리즘에게 경종을 울리기에 충분했다고 봅니다. 저널리즘의 아웃사이드인 마인드(독자가 저널을 리드할 수 있다는 마인드)를 인식시켜주었으며 더 이상 저널리즘이 엘리트적 사고 방식으로는 한계에 달할 수 있음도 보여주었습니다.

만약 진정한 시민 저널리즘의 영속성을 바란다면 좀더 전문적이고, 더 정제적이고, 더 이성적인 콘텐트들이 계속성을 가지고 생성할 수 있도록 시민 저널리스트들이 변해야 합니다. 지금 같은 “All that our contents”라는 생각으로는 얼마가지 못합니다. 또한 집단이라는 힘만으로도 언제까지 존재하기는 어렵습니다. 이제 집단의 기자보다는 더 작은 집단의 전문 저널리스트들이 계속성을 가지고 활동을 해야 비로소 시민 저널리즘이 정착될 수 있습니다. 개인적인 바람으로는 이 기회에 엘리트 저널리즘의 틈새(블루오션)를 시민 저널리즘이 보완적으로 자리했으면 그 이상 좋은 저널은 없겠다는 생각입니다.   

지난 주에는 대학 광고홍보학과 4학년들을 대상으로 “디지털 경제시대의 마케팅커뮤니케이션’에 대해 강의할 기회가 있었습니다. 주제를 좀더 좁히면 인터넷과 마케팅 커뮤니케이션에 대한 것이었습니다. 어떻게 무엇을 마케팅하고 커뮤니케이션해야 하는가? 특히 이 웹 2.0시대에는 내가 가지고 있는것, 내가 아는 것, 내가 주장하는 것을 어떻게 잘 나누어야(커뮤니케이션) 하는 것에 대한 방법론으로서의 인터넷에 대한 것이었습니다.

요즘 어느 기업들이나 지식관리시스템(KMS, Knowledge Management System)을 통해 임직원들의 지식을 상호의 개방, 공유하고 이를 시스템에 기록해 기업의 훌륭한 데이터베이스로 활용하고 있습니다. 그런데 이 지식은 크게 형식지 (形式知, Explicit Knowledge)와 암묵지 (暗默知,Tacit Knowledge)로 나누어 집니다. 우리들이 흔히 말하는 지식들은 책이나 데이터베이스 또는 학습 등을 통해 얻는 것으로 일정의 형식을 갖추고 있어 형식적 지식이라고 부르고 반대로 형식이 없는 실제의 경험이나 느낌 등의 지식을 암묵적 지식이라고 부릅니다. 제가 생각하기에는 형식적 지식이 웹 1.0시대의 근간을 이루었다면 웹 2.0 시대의 지식은 암묵적 지식들이 더 중요하게 다루어지고 있다고 생각합니다. 교과서에 나와있는 형식적 지식은 누구에게나 동일하고 같지만 암묵적 지식은 차별화되어 있고 상호 다 다르게 가지고 있습니다.

제가 지금으로부터 약 20여년 전 대만을 방문할 기회가 있었습니다. 그때 대만의 전자산업(당시는 IT라고 하지 않고 이렇게 불렀지요)계를 돌아보면서 놀랐던 사실은 대만은 정보를 ‘Information’이라고 부르지 않고 ‘Intelligence’라고 부르고 있었다는 사실입니다. 단순한 정보가 정보가 아니라 인텔리전트한 정보가 진짜 정보가 정보라는 생각을 그때 가졌습니다. 마치 형식지 보다는 암묵지를 대만은 이미 20여년 전부터 가지고 있었다는 통찰에 감동하고 있습니다. 그래서 대만은 매뉴얼에 의한 대기업보다는 작은 경험과 오랜 연륜을 중요시 하는 중소기업의 천국이 되었구나 하는 생각도 가지고 돌아왔었습니다. 따라서 저도 진정한 지식은 Knowledge가 아니라 Intelligence라는 생각을 늘 가지게 되었습니다. 

제가 이리 지식에 대해 서론을 길게 시작한 이유는 ‘크라우드소싱’에 대해 말씀 드리려고 하기 때문입니다. 이 용어가 아마 대부분은 익숙하지 않으실 겁니다. 크라우드소싱(crowdsourcing)은 Crowd와 Outsourcing의 합성어입니다. 풀어 쓰자면 대중을 활용한 아웃소싱이라고 할 수 있습니다. 예전에 보내드린 글에서 프로슈머, 크리슈머, 트라이슈머, 리뷰슈머 등에 대한 기억을 하시면 이 디지털 경제시대의 지식의 나눔과 기업내 인력이 아닌 소비자, 고객의 소리와 파워가 얼마나 중요하고 막강한지 아실 겁니다. 이와 유사한 개념이 바로 크라우드소싱입니다.

크라우드소싱은 기업의 활동에 소비자 또는 대중을 웹 2.0의 기본 정신인 개방과 공유, 참여를 하도록 유도하고 결과적으로 생산성을 높이고 발전시켜 나가겠다는 근간입니다. 아웃소싱이 일부 전문가들만 참여하는 소수의 지식을 얻는 것이라면 크라우드소싱은 웹 2.0의 중요한 축인 집단지성(Collective intelligence)을 활용하겠다는 개념입니다. 특히 집단의 암묵지는 그 어느 형식지보다도 더 크고 중요하고 각각의 차별화된 지식들로 이 디지털경제시대에 적합한 피가 되고 살이 되는 살아 숨쉬는 지식들입니다. 이 집단 지식의 대표적인 예가 바로 인터넷 전자사전 위키피디아입니다. 과거 오프라인 시대에 사전이 소수 전문가들이 참여해 고정된 지식을 주는 브리테니카였다면 이제는 고정된 지식이 아닌 언제나 살아 움직이는, 대중이 모두 참여하는 위키피디아 사전으로 바뀌었다는 말씀입니다.

이 집단에 의한 지식을 싸고 효율적으로 활용하는 크라우드소싱은 대중(fork)의 분류(nomos)에 의한 법칙(order)이라는 ‘폭소노미(Folksonomy)’라는 용어도 만들어 냈습니다. 아웃소싱이 일부 전문가들에 의한 소수의 지식이라면 크라우드소싱은 다수의 덜 전문화된 지식이라고 볼 수 있지만 기업들이 크라우드소싱에 주목하는 이유가 앞에 예로 든 크리슈머, 프로슈머, 리뷰슈머 등의 막강한 힘을 가진 크라우드(fork)를 형성하고 있기 때문입니다.

언제까지 닫혀진 일부 전문 지식들로 기업을 경영하고 글로벌 경쟁에 대비하실 겁니까? 한정된 전문가, 한계가 있는 자기 주장적 지식들만 받아드리려는 자세는 과거 웹 1.0시대의 사고라고 생각하시고 하루 빨리 웹 2.0시대에 맞는 언제나 열려있고 항상 더 발전적으로 살아 숨쉬는 크라우드소싱을 고려해야 합니다.

아웃소싱이 8:2의 법칙인 팔레토의 법칙에 맞는 개념이라면 그와 반대인 롱테일법칙으로 덜 전문화된 다수가 전체를 좌우한다는 점에 주목해야합니다. 크라우드소싱은 비단 기업 경영에만 해당하는 것이 아닙니다. 개인들에게도 마찬가지 입니다. 지식을 받아들이는 열린 자세가 어디에나 다 필요하기 때문입니다. 내가 가지고 있는 지식은 어쩌면 브리테니카식 아집일 수도 있습니다. 이제 더 이상 자동차산업이 공업이나 철강산업이 아니고 첨단 전자산업인 것처럼 말입니다.

아웃소싱이나 크라우드소싱이나 다 외부의 능력과 지식을 활용한다는 점에서는 같습니다. 다만 그 소싱의 대상이 소수이냐 다수이냐의 차이입니다. 그렇다고 양이 많은 크라우드소싱이 무조건 좋다는 주장이 아닙니다. "백짓장도 맞들면 낫다"라는 말처럼 열린 자세로 상호 나누고(communication이 본래는 나누다라는 의미의 communcare에서 시작된 말입니다)는 받아 들여야(열린 수용) 한다는 것입니다.

크라우드소싱을 받아들이는 자세는 늘 그렇듯이 흑이 아닌 것은 모두 백이라는 자세가 아니라, 이제 아웃소싱보다는 무조건 크라우드소싱이 정답이라는 자세가 아니라 지금 추구하고자 하는 일과 내용이 무엇인가에 따라 달라질 수 있겠다는 자세가 바로 크라우드소싱입니다. 다양한 의견과 나와 다른, 비전문가의 생각도 중요하겠다고 느끼는 것이 바로 크라우드소싱입니다. 우리는 그동안 너무 아웃소싱적인 마인드에 집착했습니다. 모 기업의 회장님이 했던 말처럼 1%의 천재가 99%를 먹여 살린다는 생각이 오늘의 그 기업을 이렇게 어렵게 만들었는지도 모릅니다. 이제 세상은 변하고 있습니다. 생각도 바뀌어 가고 있습니다.

과연 우리의 진정한 대중은 누구이며, 어디에 있으며 또 그들은 어떤 생각을가지고 있는지 다시 생각해 보아야 합니다. 소수 전문가들의 지식은 나누면 줄어들지만 다수의 덜 전문화된 지식의 개방과 공유와 참여는 나눌수록 늘어나는 진리가 바로 웹 2.0입니다.

나의, 우리의 대중(crowd, folk)은 누구입니까? 그들은 어디에 있을까요?

그리고 어떤 생각을 가지고 있을까요?

지난 글에서 내부소통이 소통의 기본이라는 내용으로 말씀을 드렸더니 그럼 외부 소통은 어떻게 하는 것이냐?는 질문이 있었습니다. 오늘은 외부소통이기도 하지만 올바른 소통, 잘하는 소통법은 무엇인지 생각해 보았습니다.

지금은 좀 잠잠해졌지만 얼마전까지 언론에서는 이명박대통령과 박근혜 전총재의 소통에 대해 “화성에서 온 남자 금성에서 온 여자”라는 책 제목에 비유해 두 사람간의 차이를 극단적으로 표현했습니다. 책에서 보여주는 내용은 남자와 여자간의 근본적인 사고와 언어는 당연히 다를 수 밖에 없어 각기 다른 행성에서 온 것처럼 의사 소통이 안된다는 논리입니다.  예를 들면 여자와 남자가 받고 싶은 것 6가지가 순서도 전혀 일치하지 않고 그 내용도 상호 다르다는 것입니다. 즉 여자대 남자의 경우1번이 관심-신뢰, 2번이 이해-인정, 3번이 존중-감사, 4번이 헌신-찬미, 5번이 공감-찬성, 6번이 확신-격려 순으로 다르게 나타난다고 합니다. 여자의 경우 약간 소극적인 단어들인 반면 남자들의 경우는 적극적인 의사 표현을 원하고 있음을 보여주고 있습니다.

하지만 이것은 남자와 여자가 항상 그렇다는 뜻으로 이해하기 보다는 서로 다른 것을 생각하고 말한다고 이해하는 것이 옳다고 봅니다. 처한 환경, 자리, 위치, 시기 그리고 무엇보다도 자신의 가치관(교육)에 따른 생각과 표현의 차이라고 이해하는 것이 맞다고 해야 할 것입니다. 언론에서 말한 이명박식 소통법과 박근혜식 소통법은 꼭 화성 남자, 금성 여자라는 등식이 성립하지 않고 그 반대의 경우라고 전 판단했기 때문입니다. 또한 상호간의 통역자가 필요하다고 할 정도로 말은 같은데 뜻이 다른 상황을 심각하게 표현하고 있습니다.

같은 자리, 같은 시간, 같은 사람이 소통한 상황도 이 정도인데 만약 다른 자리, 다른 시간, 다른 상대였다면 그 격차는 더욱 심했을 겁니다. 시쳇말로 말만 들었지 진정한 뜻의 소통을 하려면 말하는 입은 한 개이고 듣는 귀는 두 개라는 진리를 바로 이해해야 한다는 것입니다.

둘 사이의 잘못된 소통은 결과적으론 상호에게 비수가 되어 날아오기도 하는 심각한 폭력이 되기도 합니다. 오죽하면 비폭력 대화법이라는 말이 있을 정도입니다. 이 비폭력 대화의 기본이 바로 올바른, 잘하는 소통법입니다. 세치 혀로 하는 말을 듣는 것이 아니라 내가 상대의 입장에서 진심으로 이해하려는 가슴의 뜻을 보는 것입니다.

비폭력 대화(Non Violent Communication, NVC)는 미국 마셜 로젠버그 박사가 만든 개념으로 질적인 인간관계를 유지하고 나의 욕구, 필요와 상대의 욕구, 필요가 동시에 만족되며 서로 즐거운 방법을 찾는 것이라고 합니다. 사람들이 존재하는 어느 집단이나 조직, 사회 등에서 꼭 필요한 방법론입니다.

비폭력 대화의 네 가지 모델은 '관찰(observation) -> 느낌(feeling) –> 필요, 욕구(needs) –> 부탁(request)' 이라고 합니다. 상대가 하는 행동이나 말을 있는 그대로 관찰하고, 그것을 기본으로 내 자신의 느낌을 가감없이 확인(상대의 동조)하고, 서로간 대화를 하게 된 필요와 욕구를 충족하고, 마지막으로 다른 생각은 같아지도록 부탁(요청)하는 것이 비폭력 대화로 이어진다는 것입니다. 물론 이 4가지 모델이 꼭 순차적으로 이루어져야 한다는 것은 아니랍니다. 관�